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Les outils et les méthodes du responsable Grands Comptes

Le responsable Grands Comptes travaille avec un certain nombre d’outils et de méthodes dont nous citerons les plus importantes. En revanche, nous ne reprendrons pas les outils liés à la fonction commerciale mais bien ceux qui sont propres à une direction Grands Comptes. Nous aborderons donc la notation de compte, le CRM, la profitabilité de compte, le plan de compte.
 
La notation de compte
La notation de compte permet de sélectionner, dans le portefeuille de l’entreprise, les comptes qui « méritent » un traitement Grand Compte.

Le fait de repérer les comptes stratégiques ne veut pas dire que les autres comptes sont sans importance. Simplement, cela met en exergue les comptes qui demandent une planification très détaillée des objectifs sur ce compte et des moyens à mettre en œuvre dans l’ensemble des services investis dans l’entreprise sur une période d’au moins six mois.

Il est important de connaître, pour chaque métier, les éléments qui font de ces comptes des comptes clés, et ce afin de repérer dans les prospects en cours ceux qui ont ce type de caractéristiques.

Chacun, dans la liste qui suit, pourra sélectionner les éléments qu’il retiendra et insérer un niveau de notation en fonction des critères suivants !
- Le CA potentiel ou réalisé peut être déterminé par tranche en fonction de votre secteur d’activité.
- La note concernant l’image de l’entreprise peut être segmentée en : entreprise leader sur son marché ; entreprise reconnue sur son marché ; entreprise peu reconnue ; entreprise pas connue.
Afin de « noter » chaque compte et repérer ceux qui dépassent une certaine note.
 
Voici quelques critères de notation supplémentaires :
- La taille de l’entreprise.
- La croissance potentielle du CA/n-1.
- La diversité des besoins.
- Sa sensibilité par rapport au prix, consommation de service.
- Le cycle de vente.
- La saisonnalité.
- Des facteurs économiques et financiers.
- La contribution à la marge.
- Des facteurs ou barrières d’entrée ou de sortie du compte (financiers ou non financiers).
- Des facteurs technologiques.
- La maturité de leur besoin.
- La complexité des solutions en place.
- Les coûts d’entrée en fonction des équipements.
- Les concurrents en place.
- Le degré de concentration.
- Les coûts de substitution.
- Des facteurs sociopolitiques.
- Les attitudes et tendances sociales.
- Des facteurs humains internes.
 
Le CRM
Par exemple, nous savons que les moyens mis à la disposition des responsables Grands Comptes ne sont pas toujours de même niveau pour une PME/PMI ou pour un Grand Compte. Pour autant, les outils d’aide à la vente et parfois à la décision doivent être une priorité pour les dirigeants de l’entreprise, et ce pour plusieurs raisons :
- Pérenniser le fonds de commerce de l’entreprise.
- Connaître ses clients.
- Suivre l’action de ses commerciaux.
- Garantir une information exhaustive en cas de départ d’un commercial.
- Segmenter la clientèle.
- Partager l’information dans l’entreprise.
- Uniformiser la démarche dans l’entreprise prospectrice afin qu’il y ait un discours commun à tous les responsables Grands Comptes.
- Exploiter les données par le service Marketing afin d’en tirer des actions au niveau marketing, opérationnel, stratégique et produits.
 
Les tableaux de bord du Responsable Grands Comptes
Les tableaux de bord sont soit une émanation du CRM, soit une extraction des données retraitées ensuite sous format Excel, comme par exemple les affaires en cours ou l’analyse de la profitabilité par compte.
 
Les affaires en cours
L’analyse des affaires en cours est un outil du responsable Grands Comptes et du manageur qui consolidera l’ensemble des tableaux. Le responsable Grands Comptes devrait répertorier chaque affaire dans ses indicateurs et y apposer un taux de probabilité dont la définition est donnée en interne et valable pour tous afin d’éviter la subjectivité.
Il peut déjà y inclure les marges, les prix moyens pratiqués et les origines du contact.
En cas d’échec, il pourra y faire figurer les raisons et, en cas de succès, les concurrents qui ont participé et/ou gagné.
 
L’analyse de la profitabilité par compte
Juger de la rentabilité réelle d’un client n’a de sens qu’au regard de l’ensemble des activités d’une entreprise. En effet, un client peut ne pas être rentable pour un département, mais l’être pour un autre. Le calcul de la rentabilité d’un client doit donc se baser sur des informations en provenance de l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement d’une unité ou d’un département.
Le tableau permettant d’analyser la marge nette par compte est sûrement le plus compliqué à mettre en place. Il faut inventorier le CA réalisé par le compte pour tous les produits sur tous les territoires, ce qui, pour certains métiers dont les achats se font en petites quantités et par un nombre important d’acteurs, devient compliqué (matériel de bureau ou hôtellerie, par exemple).
En face, il s’agit de répertorier les coûts afférents au compte (temps passé par personne en rendez-vous ou en back office, coûts de gestion et d’exploitation, coûts marketing dédiés plus un pourcentage des frais de structure). La complexité de ces calculs dépend du métier, du nombre d’acteurs internes intervenant sur le compte, des modes internes répertoriant la répartition du temps de travail et des coûts de distribution.
 
Le Plan de compte
C’est l’outil de référence de l’équipe compte. Il est incontournable et pourtant nous ne le trouvons formalisé dans les entreprises qu’en moyenne moins d’une fois sur 10.
Il est peu adapté au CRM d’aujourd’hui. C’est donc un outil complémentaire qui peut être formalisé de plusieurs façons : Word, Excel, Power Point…
Cet outil a les vertus suivantes :
- Animer le réseau interne des commerciaux en leur donnant une information et en les aidant à la formaliser.
- Animer les équipes connexes au service commercial.
- Permettre aux Directions Commerciales de définir leur stratégie au moins 6 mois à l’avance.
- Permettre au responsable Grands Comptes de synthétiser une information souvent diffuse.
Peu importe la présentation, mais le plan de compte doit être homogène et la forme doit être de qualité dans l’entreprise. Elle doit contenir au moins les bénéfices suivants :
 
Une analyse de l’environnement de l’entreprise
Description des enjeux actuels du Grand Compte dans son environnement et tels que décrits par un certain nombre d’interlocuteurs rencontrés lors des rendez-vous.
Synthèse de ces éléments à tous les niveaux géographiques en fonction des points de contact.
 
Analyse SWOT
L’analyse SWOT est un outil permettant de faire un point sur les faiblesses, les opportunités, les forces et les difficultés potentielles que l’on peut identifier dans les relations entre les deux entreprises. Cette analyse est évolutive dans le temps (garder les antécédents dans les dossiers). C’est de celle-ci que va découler une partie du plan d’action.
 
Les projets réalisés
Descriptif des projets réalisés avec les services impliqués, les CA, la marge, les réussites et les éventuelles difficultés, enfin les bénéfices actuels connus par le client de l’implantation du projet.
 
Les projets en cours.
Idem que précédemment en détaillant le niveau de réalisation en termes commerciaux ou d’implantation.
 
La concurrence
Éléments stratégiques hélas trop peu utilisés malgré parfois la facilité d’accès à ces informations par les équipes commerciales décentralisés ou les équipes implantées chez le client quand elles existent.
Il est important de répertorier le nom des concurrents, leur tarif, leur niveau d’implantation et l’image qu’ils véhiculent en interne.
 
Le plan d’action par interlocuteur chez le Grand Compte
Un plan d’action contient les éléments suivants :
L’action, à savoir son objectif et son timing, les personnes impliquées chez  le Grand Compte et chez le client, le mode opératoire et enfin le budget.
Pour constituer le plan d’action par interlocuteur chez le Grand Compte, il convient donc de reprendre le plan ci-dessus et de redistribuer les actions par personne.
 
Evelyne Platnic Cohen

LE WEBZINE DE L'INNOVATION COMMERCIALE


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